组织，为什么会出现问题？

组织，为什么会出现问题？

2010年6月，中国移动通信公司的四川分公司总经理李华被“双规”。接着，中国移动对省区市级总经理进行大规模轮岗,至9月初，开始调整的中国移动省级总经理已达14人。据业界人士透露，在中移动高层如原四川移动李华一样在总经理位置上一坐就是11年的一把手，并非个别。此次调整的几位中国移动省级公司高管, 经历都与李华类似, 都长期担任分公司的董事长和总经理。这次的高管人员的调整显示中国移动集团已注意到,像李华这样的“老移动”由于常年担任某一个省级公司高管可能引发的各种风险。

换岗制，其实在中国历史上并不鲜见，历朝历代的皇帝为巩固政权，防止官员结党营私，也实行官员轮岗制度，但往往事与愿为，由于在任职期间缺乏科学的绩效评价体系，加上任期时间的紧迫感，很多官员常常会在任期内变本加利，滥用权力。轮岗只能适当缓解短期的权力过于集中的局面，但无法从根本上根除腐败，仅是治标不治本的权宜之计。

其实,对各大运营商来说,从集团公司部门经理到省区市级负责人,每隔3年左右进行一次轮岗已成为惯例,只有部分省级公司总经理由于“业绩”较好、“威望”较高得以留任。由于扭曲的绩效评价体系而产生的“业绩”，以及靠小圈子树立的“威望”,最终导致的是结党营私和腐败。因此，根治腐败，不能简单地寄希望于轮岗和人的道德因素。缺少一套科学的管理机制和绩效评价系统帮助集团进行有效监管和审计，实现管理的透明化，类似中国移动四川公司的“李华”事件还会反复发生。

那么，如何才能对地方领导人进行有效的监管,规避组织在发展过程中的种种问题呢？

一、组织需要平衡管理

首先，组织需要平衡管理，不仅仅关注财务等短期的结果性指标，还需要关注长期的、过程性的驱动指标。我们经常看到很多的地方政府为了追求所谓的短期的GDP的“量”的增长，而忽视了对取得这个“量”的增长后面“质”的关注。企业也是如此，企业财富指标增长的同时，是否实现股东、客户和员工价值的同步增长？中国的许多企业很多都是在高速发展中轰然坍塌的，这些企业的管理者在事前却盲目乐观，对于危机和灾难的来临毫不知晓，这确实是一件可悲也很可怕的事情。对于管理者来讲，平衡和协调发展往往比单纯的速度和规模增长更重要。

其实，早在上个世纪90年代，美国两个财务出身的学者Robert Kaplan与David Norton就发现很多企业过度地关注短期的财务结果会带来很多问题，就在《哈弗商业评论》上发表了一篇论文《平衡计分卡：驱动绩效的量度》, 指出传统的财务会计模式只能衡量财务结果等过去发生的绩效，但无法评估企业取得财务结果所采取的驱动行为，因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效，即财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth），且适用于政府和营利型组织，如图1-1。

图：1-1: 平衡计分卡：科学的绩效评价体系

通过这四项指标的衡量，它一方面保留传统上衡量过去发生的财务指标，并且兼顾了促成财务指标的达成的过程因素的衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为，并透过一连串的互动因果关系，把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，进而寻求财务与非财务、短期与长期、结果与驱动，以及外部与内部绩效之间的平衡。

在过去的几十年里，平衡计分卡的这套管理思想，在国外的营利和非营利组织已经广为运用。可惜的是，到目前为止，仍然没有引起众多的中国企业包括政府机构的足够重视。

二、组织需要透明管理

企业要想要赢得员工、客户、股东的信任，政府要想赢得百姓和社会的信任，领导者必须发扬透明作风。最近，管理界有个新名词开始频繁出现，那就是“透明化”- 领导人的新优势赢在透明管理。但该多透明? 何种方式才能奏效? 组织必须仔细推敲，组织绩效才能有效提升，使整个组织更具凝聚力和竞争力。

在长时间的管理实践中，有些管理人员摸索出了许多行之有效的办法，譬如：有的管理人员靠个人魅力，有的拉拢一群人来制衡另一群人，有的依靠与之关系密切的领导权力等。随着社会的发展变化，这些老的办法已经不能适应管理形势发展的需要。

其实，所谓透明管理，就是将所有与单位目标任务、管理有关的因素透明化，让所有相关人都能看到，都能了解到实际情况和真相。也就是说，把各个层级的各种事务凸现在相关人的眼前，让他们了解实际情况，增强凝聚力和管理力度，降低各个层级的管理人员的管理难度。

对组织来说，透明管理分为两种：一种是你的下级实际情况对你的上级透明。让下级的所作所为，上级了如指掌。这种思路对那些权利小而责任不小的基层管理人员来说是一种不错的办法。当你权利不足以反激励你的下级时，你就可以采取措施让他的行为、成绩和过错直接凸现在有足够权力激励他的人面前，迫使他为了自己的利益而不得不按你的要求把工作做好。第二种是将本级管理措施，管理事务透明化，使下级员工对管理人员的思路及措施、事务有一个清楚的了解和认识，既可以增强员工对本级单位的信心，增强对本级管理人员的信任度，还可以利用员工来对本级管理人员进行监督。中国移动四川分公司正是在透明管理上存在疏忽，才导致了“李华”事件的发生。

实现管理的透明化，组织需要有一套管理工具，帮助其将组织的战略思想向下传达，同时可以找到对应的平衡指标来加以衡量。2004年，Robert Kaplan与David Norton出版了一本书《战略地图——化无形资产为有形成果》。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，并以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图（如下图）。

想象一下，当组织规模日益膨胀的中国企业集团，如中国移动等，在面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述和沟通集团和下属公司战略的工具，无法动态地掌握下属公司的运营情况，这将是多么可怕的一件事！

图：1-2：战略图帮助组织实现战略沟通和传达

三、组织需要协同管理

有了平衡管理和透明管理还不够，组织还需要协同管理。诚然，大部分组织都包含多个业务和职能单元，每个业务和职能单元都有受过良好训练、经验丰富的管理人员和有能力的员工，但是很多业务和职能部门之间壁垒严重，不是各自为政，就是寻找借口推诿工作和责任，甚至有太多业务和职能单元无法协调工作，结果造成业务不佳、错失良机、资源浪费。

组织协同在今天已经成为组织管理实践中比较突出的问题。特别对于那些层级众多、架构庞大而且复杂的组织来说，如何实现组织内部和外部、纵向和横向的协同，对于众多中国企业乃至中国政府来说都是一个巨大的挑战。

基于众多企业在协同方面存在的问题，2006年，Robert Kaplan与David Norton出版了一本书叫《组织协同》，将平衡计分卡管理理论体系进行了进一步的拓展和延伸，并总结几个主要的协同控制点，如图1-3。

图1-3：协同促进提升组织合力

这些协同控制点按照彼此之间的关系分为纵向、横向的协同。所谓纵向的协同就是能够将上级单位的战略目标和工作重点分解到下一层级的单位，让下级单位能够清晰地知道对上级单位的价值支撑点和衡量指标在哪里，从而构建纵向的协同机制，做到上下齐心合力，它包括以下几个协同控制点：

1、 董事会和集团总部总裁班子之间的协同

2、 集团总部和集团下属职能单位之间的协同

3、 集团总部和下属业务单位之间的协同：

4、 业务单位和集团职能单位之间的协同

5、 业务单位和业务单位下属职能部门之间的协同

6、 集团总部职能单位和业务部门下属职能部门之间的协同

其中，董事会和总裁班子之间的协同对于治理结构经常出现问题的中国企业来说尤为重要，最近智联招聘网出现的内讧事件，问题就是出在董事会和总裁班子之间的协同上。其次，集团总部和下属业务单位之间的协同，及集团总部和职能部门之间的协同体现公司的业务单位和职能部门最终能否支持公司实现战略目标，实现公司价值的最大化。

此外，组织还存在大量的横向组织协同的问题，主要包括：

7、 集团总部职能部门之间的组织协同

8、 业务部门（单元）之间的组织协同

9、 业务部门（单元）下属职能部门之间的组织协同

这些协同的问题的出现，往往和组织结构划分不合理、工作职责划分不清、考核制度不明确有很大的关系，这些问题不能很好地控制和解决，就会造成效率低下，企业目标难以实现。

此外，除了控制好组织内部的协同，消除内部部门之间的壁垒，提升组织的整体合力之外，企业还需要特别注意:

10、 业务部门（单元）和外部客户、生产企业以及供应商、战略伙伴之间的协同

只有与它们建立共赢的协作关系，企业才能最终在市场竞争中取胜。这里我们以沃尔玛和宝洁为例来讲述优秀的企业是如何解决外部协同的问题的，它对于企业的战略成功起着至关重要的作用。

案例分析：宝洁—沃尔玛:供应链协同管理的典范

　　提起供应链管理，很多人会想到这个领域最擅长的全球知名的战略运营咨询公司-PRTM(柏亚天)管理咨询公司。但是，如果要问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那肯定沃尔玛和宝洁。20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住对渠道的控制权。

　　“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的各个产品的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。

　　而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

　　具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的对应的生产产品的工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。

　　在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同计划、预测与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。

　　基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

　　灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。

总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元销售额中就有3.5%归功于宝洁。

宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。

宝洁—沃尔玛供应链协同管理的模式对于现今的中国流通领域有充分的借鉴意义。制造商和连锁零售企业在合作中经常存在着激烈的对抗，从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃这种“对立的思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

由此可见，我们看到很多的组织出现问题，其严重性不在于单个问题的本身，而是在于问题所暴露出的企业机制上存在的问题。只有企业能够有效地实现平衡、透明和协同管理，才能防止和规避各种问题的发生,最终实现企业价值的最大化。