并购为什么会失败？

并购为什么会失败？
2005年9月12日, 全球最大的C2C网络拍卖公司eBay以26亿美元的价格收购了总部位于卢森堡的全球互联网通信公司Skype。eBay具体的支付方式为13亿美元的现金和13亿美元的股票。此外，根据双方的协议，按照2008年Skype业绩完成情况，eBay还需要再向Skype支付15亿美元的业绩奖励，以保证其管理层在被收购之后可以稳定工作。可是2008年，Skype的业绩并没有达到eBay的期望，eBay最终以与业绩奖励的形式支付了5.3亿美元作为给股东的赢利外款项。也就是说，以2005年Skype约6000万美元的年收入，eBay收购Skype支付的实际总成本为31亿美元。
按照当时eBay在2002年收购PayPal之后的战略意图，此次收购Skype,将加强eBay的全球市场和支付平台，同时将开拓数项新的业务，为公司创造“可观的、新的赢利机会”。eBay称，将Skype与自己的通信业务整合，可为其在线市场增添润滑剂，同时解决买卖双方的通信问题，增强买卖双方的信任度。 当时的eBay首席执行官惠特曼称，通信是“电子商务和社区的核心”，这次收购将为“互联网商业创造一个非常强大的环境”。此外，通过收购Skype，eBay“还可以在不与传统电信公司正面竞争的情况下，进入新的市场，比如对使用其声音服务(象“pay-per-call”)获取销售线索的公司进行收费。Skype、eBay和PayPal将为全世界的买家和卖家创造一个无与伦比的电子商务和通信引擎。”
然而，事与愿违，eBay收购Skype之后的整合并不成功，企业并没有象预期的那样形成协同和合力，并为公司带来新的利润增长点，反到让eBay背上了Skype这个包袱，增加了管理上的难度。2007年，eBay对Skype的价值减记了14亿美元。虽然收购的3年后Skype的客户暴增到4.5亿，但是营收仍然只占eBay的6%。2008年， eBay终于承认当初收购Skype网络电话业务是一个战略上判断的错误，Skype与eBay的核心业务并不匹配，最初希望凭借Skype优势方便用户实现拍卖流程的设想从未实现过。虽然去年Skype实现了5.5亿美元营收，但仍然并未达到eBay的预期。
这种情况下，eBay面临着是保留还是分拆Skype的艰难选择。公司首先对Skype能否对公司的核心业务产生促进作用进行了评估，但是仍然找不到解决方案，于是eBay决定出售Skype业务。eBay首先考虑的是首次公开上市募股（IPO）,但是受到了一桩关于技术使用权和版权官司的威胁，只好将这个计划推迟到2010年。原因是，eBay和Joltid公司（Joltid是一家由Skype的创建人尼古拉斯•曾斯特姆（Niklas Zennstrom）和杰纳斯•弗里斯（Janus Friis）控制的公司）正在就“对等网络技术”（peer-to-peer technology）使用授权问题互相起诉对方，Skype就是利用这一技术传送电话的。此外，Joltid公司会同曾斯特姆和弗里斯还就一个版权问题对eBay 提起了诉讼，他们称，eBay非法使用、共享了一种称之为“全球索引”（global index）的对等网络技术，而这一技术是由Joltid公司所有的，该技术也是Skype互联网电话软件的基础。该诉讼，也包括准备购买Skype的投资者团体，试图追偿每天高达7，500万美元的损失。
终于，2009年9月12日，在收购Skype四年之后，eBay决定将Skype的65%股份出售给一家由美国私募股权公司Silver Lake Partners牵头的投资者团体，以规避将来所面临的风险。收购方将支付eBay19亿美元现金收购Skype的65%股份，这部分现金中包括从eBay获得的1.25亿美元贷款, eBay仍然持有Skype的35%股份。
eBay的首席执行官John Donaho认为，这桩交易对eBay具有积极的意义，他在一个声明中谈到：“这桩交易能完成我们为eBay及其股东提供短期和中期价值的目标，同时，我们无需延期，也无需承付首次公开募股的市场风险……对eBay来说，现在以如此之高的价格卖出Skype，同时，又能保留35%的股权，是很明智的选择。这样，我们就能将全部精力专注于PayPal和eBay业务中的机会了。”
这是一个双赢的结果。对于eBay来说，丢掉了一个不太赚钱的包袱，同时仍拥有35%的Skype股份，不但使公司仍有机会利用Skype的未来成功增加营收，还获得了现金，可以重新专注于核心拍卖业务，而且这笔并购的投资eBay目前也没有损失太多。Skype则可以重新专注于创新互联网VoIP和通信服务。
从这个案例我们可以看出，收购的失败主要是由两个原因造成的：
1. 战略决策出现失误：当初收购Skype更多的是当时的CEO惠特曼一人的决定，缺少进行市场分析和客户调研的过程来集体做出决策。她认为eBay将Skype与其拍卖和支付系统整合可以加快买卖双方的沟通速度，从而达成更多的交易。但是很多业内人士指出，“很难看到VOIP和电子商务的结合有多大的促进作用，在线支付也和VoIP的关系不大。网络语音服务是IM（即时信息沟通）系统的一个自然衍生品，如果Google收购Skype还算合乎情理，那么eBay收购Skype看不出有何协同优势。”有些客户也认为，“eBay所认为的通过高质量的网络电话来增加用户粘度的想法可能是一厢情愿，很多客户进行网上购物并不需要进行通话，通过电子邮件和网上即时通信足够。”科技博客TMCNet中VoIP & Gadgets栏目的作者Tom Keating说：“我是一名标准的eBay用户，不使用VoIP的沟通方法有很多。我认为人们喜欢eBay的匿名性质。的确你可以通过交谈沟通产品细节，但人们更喜欢匿名性，所以轻易不愿与别人交谈。”
事实上，语音即时通信通软件在网络生活的使用率已经越来越低。以中国为例，电信及移动运营商对Skype这类语音通信软件可谓是恨之入骨，因为Skype等的发展已经撼动到他们的切身利益，影响他们的业务发展，因此本来依托电信等宽带发展的语音通信软件便很难发展。当然，它对电信移动运营商形成了一定的压力，在一定程度上间接迫使电信企业降低了通信的资费，但是同时依靠便捷的优势对Skype的业务发展也形成了压力；同时也对网民多样化的网络沟通方式提供了便利。但随着QQ、MSN等即时通讯软件的语音和视频联通技术越来越成熟，很多用户都选择了放弃Skype这种收费的廉价通讯软件，而转向了前者免费便利全餐，这是市场的选择，对于Skype来说也是一种残酷的现实。缺乏市场分析和倾听客户声音（Voice of Customer）的结果，最终导致eBay出现判断上的失误。
eBay的另一个判断上的失误是对自己战略执行能力的过高估计。也许正如前CEO惠特曼所说，“两个电子商务的领先公司eBay和PayPal与互联网语音通信界的领导者Skype的结合，可以为电子商务创造格外强大的环境。”但是似乎她过高地估计了eBay整合这些业务、管理团队和企业文化的能力。
2. 战略执行的失败：战略出现偏差，但是如果有一套好的战略执行系统也可以弥补战略上的缺失。根据调查，有80%-90%的并购都是不成功的，其中主要的原因还是于执行的失败。eBay收购Skype没有整合成功的原因在于缺少一个诸如平衡计分卡的战略执行管理系统（Balanced Scorecard），没有将高层最初收购Skype的战略意图简单、清晰、明确地传达给具体执行的员工。在收购Skype之前， eBay已经连续收购了9家公司，这难免让普通的管理层和员工感到困惑和迷茫。战略上的迅速扩张，已经远远超越了其在战略执行上的能力。加上公司缺少一张能够体现被收购来的子公司的业务在其整个集团公司业务框架中的地位和作用的战略地图，来让大家清晰地知道公司的收购这些公司的目的是什么，各个子公司的业务在整个公司的业务中起到什么样的战略作用。很多的思路和想法更多的停留在CEO或者为数很少的几个高层脑海里面，中层和普通员工很难知道和理解。同时，eBay没有并在内部流程上建立具有因果关系的战略子目标来支撑收购Skype的最初的大的战略目标的实现，和设置相应的行动方案来支撑子战略目标的实现。eBay收购Skype的最初设想是寻求电子商务和低价的语音即时通话上的协同，进而提高交易效率和交易量，增加客户体验的粘度，带动公司现有业务（C2C电子商务）和新业务(Skype低价的语音通话)的收入增长。但是，业务上的协同需要组织上的协同来实现的。在收购Skype前的18个月里，eBay收购了9家公司，难免在管理时间和公司资源的分配上捉襟见肘，因而增加执行特别是协同上的难度。公司并没有一套平衡计分卡战略管理系统，来很好地整和各个被并购的公司，根据公司重要的战略目标和行动方案进行缜密的因果关系分析和优先级别的排序，来分配公司资源和管理时间。另外，收购后的四年中，eBay已经数次更换管理团队，连贯性的缺乏更加不利于问题的解决。在这种情况下，如果再缺少一套完善的战略执行管理系统，不能将收购来的Skype 在eBay整个公司的战略地图上进行明确定位，并在其内部管理流程上建立组织协同的机制，未能实现其原来设想的业务上的协同，也就不足为奇了。
难能可贵的是，eBay对于当初进行收购Skype的错误决定以及后期尽心整合的失败进行了纠错，在对Skype的业务评估了一年之后，选择了退出战略，并在对Skype不能马上进行IPO的情况下，选择了马上将其卖掉的策略，不但规避了可能的诉讼和未来上市所面临的市场风险，同时可以甩掉了一个管理上的包袱，使自己可以将更多的精力和资源投入到核心的电子商务业务中。同时,eBay又选择保有Skype 35%的股权，因为他们虽然和Skype无法成功整合，但是Skype已经在过去的4年里，发展迅猛，销售收入从2005年的6000万美元，猛增到2008年的5.51亿美元，截止到2009年上半年底，其拥有的用户数量达到4.8亿，收入达到了3.23亿美元，显然Skype已经成为一个强大得多的公司，让它独立去经营也许更好。未来eBay不但可以依靠Skype增加营收，同时也有机会靠未来IPO带来剩余的35% 股份的投资收益。
而且，收购Skype 65%的投资团体，是由Silver Lake Partners牵头，Index Ventures和Andreessen Horowitz参与其中的投资团体。而Index Ventures的合伙人丹尼•莱莫(Danny Rimer)和迈克•沃尔比(Mike Volpi)，恰恰就是Skype最早期的董事会成员和支持者，这对于Skype未来的发展无疑是有好处的。
随着eBay和Skype分道扬镳，有些问题会成为悬疑。eBay将会再度专注于自己的核心业务——在线拍卖业务和电子商务业务。当初eBay收购Skype是为了产生协同效应，增加现有业务的收入，同时拓展新业务收入的渠道。而现在，eBay则需要密切注意自己的主要竞争对手亚马逊（Amazon.com）和淘宝网了(taobao.com)。但是，这家电子商务公司将来会发现，自己的战略要经过严格的审视。 如果说eBay 在2002年收购PayPal是为了解决电子商务的在线支付问题，整合还比较成功的话，那么收购Skype之前的其余9家公司是为了解决什么问题，如何对eBay的核心业务产生协同效应或者增加新的业务增长点呢？正如在中国市场eBay在中国收购易趣网之后，仍然不敌淘宝网一样，战略的选择固然重要，但是收购之后的强有力的整合和执行能力似乎显得更为重要。
Skype也面临着执行的问题。其中的一个问题是，作为公司的一位新主人，安德森的出现可能预示着某些很有趣的机会的到来。他有创新的历史，他创建了网景公司，该公司后来被卖给了美国在线公司。他还和霍洛维茨一起创建了一个名为响云公司（Loud cloud）的风险企业，后来，这个企业演变成了Opsware公司，可是这个Opsware公司最后被卖给了惠普公司（Hewlett-Packard）。安德森将会推动Skype发展其服务业务，并开掘更多的收入源泉，但是谁又能保证Skype不会被再次卖掉呢？而且，这桩交易仍然好像是一个过渡性的解决方案，收购的这家投资团体是由私募基金和其他金融投资者组成，而他们考虑的永远是投资、赚钱，然后套现，而不是打造公司长期的、强有力的战略执行能力。当然，Skype不大可能永远保持独立，谷歌、思科甚至诺基亚都可能成为潜在的买主。但是，在新的买主出现之前，还是要老老实实地把公司的业务做好，才能在机会来临的时候再把公司卖个好价钱。
由此可见，成功的并购不是一件容易的事情。抱着不切实际的期望，缺乏对市场和客户声音的缜密分析，高估自身的战略执行能力，过于草率地进入并购程序，很容易花了个大价钱给自己买来一个包袱。因此，并购之前一定要进行严格分析和判断，避免决策失误。而一旦收购之后，就要运用诸如平衡计分卡来建立一套战略管理系统，制定清晰的作战计划，通过战略图将战略构想清晰地传递给管理团队、员工和投资者，制定相应的衡量指标和行动方案，并确保它们快速和完整地被分解到组织的各个层面。同时，还需要制定帮助激励计划，来刺激管理者和员工实现短期目标，并运用平衡计分卡的管理工具来实现组织协同，才能实现业务上的协同和合力。更为重要的是，建立定期的战略回顾会制度，来展示各个业务单元和部门战略目标实现的“成功”和“差距”，让员工了解战略执行状况，增强信心，并及时地弥补差距和不足，最终实现战略目标。只有这样，并购之后的整合才能够成功。
然而，愿望无法代替现实。很多公司收购之后发现，整合并不成功。在这种情况下，就需要快速做出决断，如何处理这样的问题，避免股东的利益继续受到伤害。很多公司通常会面临两种选择：一个选择是将收购来的公司或者资产再转手卖给另外一个公司或者私募投资者，就像eBay一样；另外一个选择则是将收购来的资产或者公司分拆成一个独立的公司，让它独立去运作，例如时代华纳(Time Warner)在2001年与美国在线（AOL）合并，历经9年的整合失败，于日前宣布将于2009年12月9日正式剥离美国在线（AOL）, 这个时候美国在线（AOL）的股票已经市值已经比被收购前缩水9成。对于前者，很多情况下，最初的收购者不得不将收购来的公司折价转卖。这样做的好处是，它可以纠正当初的判断错误，获取现金流，重新专注于自己的核心业务、技术或者目标市场，以便将来可以保持强劲的增长。在这一点上，eBay是幸运的，从当初以31亿美元收购Skype, 到后来以19亿美元卖出65%的股份，就是按照当初的收购价格来算，eBay也并没有损失多少，更何况Skype 在过去的4年中已经变成一个成长迅速的盈利的公司，eBay剩余的35%的股份可以在未来的收益中获取回报，无论Skype被再次转卖还是首次公开募股（IPO）。而对于后者，被分拆出去的公司可以更有自由和决定权重新专注于自己的专长业务，比如美国在线（AOL）作为一家独立的公司，将重新关注科技、网络媒体内容与直显广告业务，从网络上获取利润; 收购方时代华纳(Time Warner)也可以减少整合和管理上的难度，更有精力和资源关注自己的核心业务,其旗下的美国有线电视新闻网(CNN)、HBO和华纳兄弟等著名品牌公司可以继续将今后的投资重心放在娱乐和出版发行业务上。
当然，尽管整合不成功，也有一些公司决定仍然持有收购来的公司或者资产，尽管他们知道很难从中产生回报,比如很多中国的企业，为了面子，不愿意承认自己当初的判断上的失误。另外，也有一个原因是他们不能以一个合适的价格找到一个合适的买家，大多数公司不愿意将高价买来的资产再折价卖掉。还有一些情况是，有些公司仍然相信他们的收购可以实现当初预定的战略目标 – 即使短期来看，失败是由于当初的收购价格过高，或者收购之后缺乏强有力的整合能力，但是他们相信长期来看还是会成功的。然而，问题是，可能他们还没有来得及将收购来的资产整合成功，本来自己具有竞争优势的核心业务也慢慢地失去了市场地位，利润和股东利益被收购来的公司稀释或者慢慢地蚕食掉了。
如果公司决定，要实施退出计划，那么就要迅速付诸实施，否则公司还要继续地支付整合和管理成本，给公司造成损失。比如eBay以31亿美元收购Skype, 又以19亿美元卖出其65%的股份，在过去的4年中，如果eBay付出的整合成本假定是6亿美元，那么日后它剩余的35%的股份在不考虑到投资的机会成本和从Skype赚取收益的情况下，仍然需要以16亿以上美元的价格卖出还能够保本。因此，尽快地退出可以避免财务上的损失。当然，这个时候，还需要审视已经整合的深度和广度，再次分拆会不会破坏原有的核心业务，从有利和不利的角度来分析。
在选择将公司再次转卖给谁的问题上，除了价格因素，企业不但需要考虑退出之后自己的核心业务的竞争优势、所需要耗费的精力、时间、现金、可能的人才流失、会不会对现有的核心业务产生冲击等方面的问题，还需要考虑所出售的业务在市场上的地位和买家的业务关系。如果它和竞争对手的业务相关性很强，这个竞争对手的整合能力又很强的话，无疑对自己是一个很大的威胁，几乎所有的企业都不会这么做。还有一个可能就是把公司卖给一个战略投资者或者私募基金，让它成为一个独立的公司去运作，就像eBay最后将Skype卖给Silver Lake一样，如果价格出的合理，倒是可以考虑。更何况Silver Lake的投资团体里面就有早期Skype的董事会成员和创业的支持者，熟悉Skype的业务和文化，会有助于Skype继续成长，日后如果羽翼丰满，无论再次转手卖掉还是IPO，eBay都可以从剩余的35%的股份中受益,是一个不错的选择。