并购失败了怎么办？

不是所有的并购都能够交易成功，这里我们以新浪合并分众户外媒体资产和可口可乐收购汇源果汁来的两个交易失败的案例。新浪和分众在交易失败后，选择在业务领域寻求合作。汇源在收购计划被商务部否定后，改善产品种类，充分利用产能，盘活闲置资产，来重新面对激烈的竞争。

案例一： 新浪合并分众传媒

2008年12月， 创建于1998年的中国著名的门户网站之一， 新浪公司和分众传媒集团宣布，新浪将合并分众旗下的户外数字广告业务。根据协议，新浪将增发4700万普通股，折合12.7亿美元， 用于购买分众传媒旗下的分众楼宇电视，框架广告以及卖场广告等业务相关的资产， 而分众传媒保留其互联网广告业务，影院广告业务以及传统户外广告牌业务。

新浪合并分众户外媒体业务的消息公布是件非常轰动的事件，两个媒体领域强者的结合，将成为一个新的媒体巨人。并购分众的户外媒体资产，可以使新浪获得中国质量很好的户外数字媒体资源，丰富其为广告主提供的选择，进行整合营销。同时，还可以掌握稀缺性的媒体资源，建立新浪在广告业务领域的战略性竞争优势。此外，还应当注意的是分众占据着中国40%的网络广告代理份额，是新浪、搜狐等门户网站的重要合作伙伴，虽然由于较为敏感，此次收购并不涉及相关资产，但是也为未来产生协同效应提供潜在机会。

但是，由于商务部审批受阻，2009年9月28日新浪与分众共同宣布不再延长收购分众户外资产的截止时间，交易失败。有媒体指出，受金融危机影响不断下滑的业绩，被收购资产的核心管理层离职等，也是导致交易失败的因素。

在并购失败后，分众传媒宣布将战略重点聚焦到其户外媒体的主营业务上，也表示，虽然与新浪资本整合未果，但是将继续在业务上深化合作，以获得更深层面的整合效果。例如，2009年9月17日，分众传媒和新浪打造的全新战略项目——热门品牌专区也已经正式登陆新浪首页。

新浪和分众在合并失败后，选择继续保持着一种相互关联但又保持独立的合作方式，这种方式其实是实现了部分当初进行并购的战略目标。当然，新浪也可以选择其他的潜在的并购目标作为并购失败的备选方案，但是由于目前户外媒体市场资源的稀缺性，合适的对象其实不多。虽然新浪合并分众户外媒体的广告业务未能成功实施，但是随着广告行业与媒体的不断融合演化，未来再次实施并购的可能性还是存在的。此外，新浪还可以选择通过对自身业务的进行投资，来获得内涵式的增长。

案例二：可口可乐并购汇源果汁

2008年09月03日，中国最大的纯果汁制造商汇源果汁， 发布公告称，荷银将代表可口可乐公司全资附属公司Atlantic Industries以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。根据规定，如果此次交易完成，汇源果汁将成为Atlantic Industries的全资附属公司，并将撤销汇源股份的上市地位。而此前，根据 AC 尼尔森的统计，汇源在100%果汁和果肉饮料市场中占据领先位置，08 年在国内果汁饮料市场中排名第四。100%果汁、果肉饮料和果汁饮料占营业额的比重分别达到了21%、43%和30%。

可口可乐果汁饮料市场，通过美汁源品牌2007年已经获得了低浓度饮料市场第一的份额。但是要进入高浓度果汁饮料的市场，可口可乐必须面对来自汇源的竞争。所以，通过并购汇源果汁是可口可乐获得市场份额，快速提升非碳酸饮料业务的非常理想的选择。但是中国商务部2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。这也是中国反垄断法自去年八月一日实施以来首个未获通过的案例。

可口可乐收购案的流产，对汇源来说有点措手不及，造成了巨大的负面影响。消息发布后的两天汇源的股价分别暴跌19.42%和42%，2009年中期盈利和销售额也大幅下降。

接着，汇源进行了战略调整，在江苏省投资设立了新的生产基地，增加产品种类，由原来聚焦在高浓度果汁生产向全产品生产商转变。与此相辉映，可口可乐也宣布了新的在华的投资计划，并设立全球创新与技术中心来加强非碳酸饮料产品的开发，欲强化其在华的非碳酸饮料业务。

从上面两个并购失败的案例上，我们认识到，在进行并购之前，要对并购的目的和动机进行深入地分析，同时还要对并购交易所面临的政策和法规的壁垒有充足的认识和准备。在发起并购的伊始，不但要针对并购成功的情况下，制定详尽的行动方案（Plan A），同时还要制定备选方案（Plan B）, 以应对万一并购失败怎么办？这样，才能在交易失败的情况下，及时地调整战略，尽可能地减少因并购失败所带来的负面影响。

其实，无论并购成功还是失败，首先公司都要对自身的状况和所要采取的战略有清醒的认识。但是，很多的并购并没有清晰的战略意图做支撑，有些情况是受到投资银行家、董事会成员或者CEO的蛊惑，而缺乏可行的战略性意图。这种情况下，并购没有成功，应该是值得庆幸的。无论是并购受到某些人的蛊惑，还是确实有明确、清晰、合理的战略意图，公司都要把高层的战略意图，通过一张战略地图的形式，清楚、简单地传达给管理层和员工，得到大家的认可和理解。员工只有清晰地知道公司的战略是什么，每个行动方案（比如并购）所支撑的战略目标是什么，目的是解决什么问题，他们才会有可能对这个行动方案的成功或者失败快速作出反应和产生协同效应。反之，无论并购成功还是失败，企业都会面临很大的风险。要么，并购成功之后，员工仍然不知道往哪里走，如何走，企业在并购之后无法实现整合；要么，并购失败之后，员工感到无所适从，寄希望于并购来解决问题的愿望破灭了，不知道下一步该干什么，关键人才流失，甚至原有的正常的业务也被耽误了，不但贻误了原本可能抓住的市场机会，还失去了固有的市场上的竞争地位。比如，与可口可乐失之交臂后，汇源曾着力加强纯果汁业务市场推动力，但效果并不理想。反而，可口可乐单飞加码自有品牌“美汁源”的成绩突飞猛进。

因此，无论是否并购，并购成功与否， 企业都始终需要一套比较完善的战略执行管理系统，比如平衡计分卡，来描述战略，沟通战略和衡量战略，这样，并购才有意义，才会才能不失偏颇。事实上，并购只是实现某种战略目标的行动方案之一，它是手段，不是目的，因此，对于战略目标的达成应该有几个备选的行动方案做支撑，正如新浪并购分众，可可可乐并购汇源一样，在并购这个行动方案PLAN A 不能如期达成的时候，必须有备选的行动方案PLAN B做补充。一旦并购失败，可以迅速地实施备选的行动方案PLAN B，从而降低因并购失败所带来的成本。

这样，无论高层还是员工都对并购的目的和可能的失败有所认识和思想准备，也十分清楚它们所支撑的战略目标是什么，万一失败了会怎么办，因此，在真的实施备选的PLAN B的时候，就不会显得手足无措。比如，虽然新浪和分众没有并购成功，但是二者在业务上展开合作，同时再等待并购时机。汇源也是一样，经过一年的并购案纠结，汇源跌下高浓度果汁宝座，由于汇源纯果汁业务下降，其巨大的产能空置也展现得越来越明显。因此，汇源需要快速推出新品，改变原有的纯果汁单一产品结构，寻找新产品的生产基地，同时为了给原有产品的巨大的产能闲置寻找出路，比如考虑出售一些闲置资产，换取现金流，来更好地改善产品结构，提高营销的力度，恢复或者重振市场地位等。

从财务上讲，并购没有交易成功，对双方的运营上的财务收益的影响并不是很大，除了一些交易成本，比如法律上的、尽职调查、顾问费用等。从资本市场来说，交易的成功或者失败，反应通常会一些大，比如汇源将被可口可乐高价收购的消息披露后，其股价暴涨，而宣布并购交易失败之后，股价又暴跌。事实上，股价反映的是资本市场上的投资者，对一个企业并购成功或者失败后面所带来面临的机遇和风险的预期，看好股价就大涨，不看好股价就大跌，并由此带来公司市场价值的剧烈波动。对于有很好的理由和战略目标的并购来说，一旦失败，会对其财务收益有负面的影响预期,导致股价的剧烈波动。而市值的波动，可能影响的是其未来的并购价格或者潜在的融资额度。

并购交易的失败也会对企业形象的产生负面的影响，比如在尽职调查中，发现一些没有预料到的负面的东西，因此企业在决定进行并购交易前要把很多事情考虑清楚，并购失败之后，考虑如何消除这些不良影响。

并购交易失败，同样会导致重新思考公司的战略，因为原来制定的并购已经不能实现了。在这种情况下，考虑到原来设想的并购已经不能实现，那么就需要对战略的选择进行重新评估，仔细地思考最初想要并购需要实现的战略目标是什么，比如获取现金流、新技术、新产品、新市场、新区域、新的资金来源，还是新的销售渠道等等。这些战略目标被重新评估，或者重新选择战略举措的的时间越长，对其实现成功的战略执行的负面影响也就越大。因此，我们建议，在做好并购交易成功的方案PLAN A的同时，制定万一并购交易失败所应该采取的方案PLAN B。当然，选择PLAN B的方案有很多，根据公司不同的情况,可以寻找战略投资者或者将公司全部或者部分资产出售战略投资者或者私募基金；分拆企业， 将其中的一部分非核心业务出售或者外包给其它公司，自己专注于核心业务；盘活闲置资产或者扩充某类新产品的产能；缩减或者扩充某类产品的销售渠道或者销售队伍；重新评估和整合上下游资源；增加或者减少某种融资比例，降低资金成本，改善现金流量等等。所有的方案都必须建立在对自身清醒的认识和评估基础之上，然后在各个战略目标建立因果关系，设置相应的衡量指标来定期地对战略目标的达成情况进行衡量。同时，还要对企业内部和外部的客户进行需求分析，做好组织协同，才能形成合力，进而实现公司最初进行并购所设定的战略目标。